LÀM SAO ĐỂ NHÂN VIÊN CÓ TÁC PHONG CÔNG NGHIỆP TRONG CÔNG VIỆC?

[GetFly.vn]: Cái sai của nhiều doanh nghiệp Việt là không chú trọng thiết lập và duy trì kỷ luật ngay từ đầu khi thành lập công ty và khi tuyển người mới vào. Đến khi người lao động hình thành thói quen, tác phong xấu rồi mới lo sửa thì rất khó và vất vả.

Nguồn gốc cốt lõi của vấn đề vẫn là giáo dục và văn hoá Việt Nam đã không hướng tới định hình tác phong công nghiệp thậm chí là làm ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp rất khó, thậm chí không thể sửa được vấn đề này nếu không làm quyết liệt.

VẬY GIẢI PHÁP LÀ GÌ ?

Dưới đây là một số gợi ý mà tôi đúc kết từ những gì các công ty của Hàn Quốc, Nhật và cả Việt Nam đang áp dụng để xây dựng tác phong công nghiệp đối với nhân viên/công nhân Việt Nam.

1. Đối với doanh nghiệp mới/nhà máy mới

Hãy thiết lập và duy trì kỷ luật ngay từ đầu khi thành lập công ty và khi tuyển người mới vào. Thực hiện sàng lọc thường xuyên, loại bỏ những người không tuân thủ kỷ luật. Đào tạo và truyền thông về việc tuân thủ kỷ luật, sử dụng các sự vụ vi phạm và được xử ký nghiêm khắc làm nguyên liệu truyền thông. Một điểm quan trọng là doanh nghiệp cần hình thành các nhóm tự quản và cơ chế thưởng nhóm để duy trì sự tuân thủ chung.
Phòng bệnh hơn chữa bệnh là phương châm phản ánh rõ nhất cho trường hợp này.

2. Đối với doanh nghiệp đã hoạt động

Đối với loại doanh nghiệp này, nhiều người nghĩ ngay đến đào tạo. Điều này không sai, nhưng đào tạo là một phần nhỏ và không hiệu quả.Lý do là doanh nghiệp đã để công nhân vô kỷ luật ngay từ đầu và lâu dần thì đã thành thói quen.
Giải pháp quan trọng là doanh nghiệp phải triển khai chương trình siết lại kỷ luật, đồng thời truyền thông để mọi người hiểu phải làm gì, hậu quả nếu không tuân thủ.
Trong quá trình siết kỷ luật, doanh nghiệp phải xác định rõ có thể phải " thay máu" 10- 15% công nhân vì sẽ có nhiều người không chịu nổi môi trường kỷ luật chặt chẽ sẽ tự nguyện ra đi hoặc bị sa thải vì vi phạm thường xuyên. Đừng tiếc những người này vì họ không phù hợp với chính sách mới nữa.
Một số người vi phạm ít hơn cần đến chính sách phạt, cắt thưởng. Đồng thời doanh nghiệp cần có chính sách động viên khen thưởng cho những cá nhân và nhóm chấp hành kỷ luật và có thái độ tốt. Song song, hãy bắt tay xây dựng tác phong công nghiệp, văn hoá kỷ luật công nghiệp, làm việc nhóm (cơ chế thưởng cả nhóm nếu tuân thủ tốt, phạt cả nhóm nếu nhóm có một người vi phạm).

Ví dụ 1: khắc phục tình trạng đi muộn trong các cuộc họp: Quy định ai đến muộn sẽ bị phạt tiền: số tiền phạt = số phút đến muộn x số người phải chờ x 1.000 đ hoặc =100.000 đ x số block 5' đi muộn. Số tiền này sẽ đưa vào quỹ từ thiện hoặc quỹ vui chơi/giải trí của công ty (không chính thức) chứ không phải qũy công ty. Lãnh đạo phải làm gương nộp phạt mà không cần nói lý do. Cách phạt này không làm người bị phạt thấy khó chịu vì số tiền không dùng vào việc của công ty.
Ví dụ 2: không dùng điện thoại khi họp. Trước khi bắt đầu cuộc họp, tất cả các thành viên để điện thoại vào một chỗ. Ai phải chờ các cuộc điện thoại quan trọng trong buổi họp thì phải đăng ký trước để được nghe nhưng không được cầm điện thoại.

(Hai ví dụ này chính là các quy định bất thành văn - một dạng của văn hoá doanh nghiệp đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tôi tư vấn)
Doanh nghiệp cũng phải thiết lập hệ thống đảm bảo duy trì kỷ luật lao động.
Hãy chọn làm vào mùa thấp điểm sẽ tốt hơn, đỡ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất. Hãy công bằng trong đánh giá và kỷ luật, không có thiên vị ai dù là người nhà.
Với môi trường đã vô phép thì đừng mong sự tự giác. Chỉ có kỷ luật thép mới tạo dựng được tác phong công nghiệp trong nhà máy.

Ngô Quý Nhâm
Giám đốc Chiến lược
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
#ngoquynham

Sai lầm của Sếp có thể khiến tổ chức tan rã

GetFly CRM - Là một nhà lãnh đạo, bạn phải có trách nhiệm trong nhiều việc: đánh giá tổng thể, vạch ra chiến lược và thực hiện các quyết định khó khăn. Công việc này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn biết cách quản lý và chinh phục niềm tin của nhân viên.

Trong suốt sự nghiệp, hẳn là chúng ta đã từng tiếp xúc với rất nhiều ông sếp tệ hại. Dưới đây là 5 cạm bẫy bạn nên tránh nếu muốn trở thành một vị sếp được tôn trọng.

1. Giao tiếp kiểu “bề trên”

Giao tiếp kém có thể diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau. Hình thức phổ biến nhất là không quan tâm đến nhu cầu, mong muốn của nhân viên hoặc người khác. Những sai lầm sếp thường mắc phải khi giao tiếp với nhân viên bao gồm:

- Không ghi nhận thành tích của nhân viên

- Không có hướng dẫn rõ ràng

- Không dành ra thời gian để gặp mặt nhân viên

Hãy chịu khó bước ra khỏi văn phòng và nói chuyện thường xuyên với cấp dưới của bạn. Nếu lịch làm việc của bạn quá tải, hãy thiết lập một khoảng thời gian định kỳ để nói chuyện với nhóm của mình.

Bạn cần phải biết nhân viên của bạn đang làm gì và họ cảm thấy thế nào về công việc. Nếu mọi thứ đang tiến triển tốt đẹp, bạn phải lên tiếng ghi nhận điều đó.

Boss luôn nhăn nhó, trịnh trượng sẽ khiến nhân viên cảm thấy áp lực

2. Chỉ thích người suy nghĩ giống mình

Mỗi một nhân viên mới vào làm đều mong muốn nghe được câu sau đây từ lãnh đạo: “Bạn khiến tôi thấy lại hình bóng của mình”. Trong một môi trường tốt, những từ đó có thể là sự khởi đầu cho quá trình đào tạo một nhà lãnh đạo tương lai - nhưng cũng có thể là bước đầu tiên dẫn tới sự thiên vị mất cân đối.

Nhiều sếp thích thuê những người có tính cách hay kỹ năng tương đồng với họ, với kết quả là khiến cho cả nhóm bị mất cân bằng, tạo thành những điểm yếu rõ rệt.

Thay vào đó, hãy thuê những người sau đây:

- Nếu bạn là một người có nhiều ý tưởng, hãy tìm kiếm những cá nhân luôn quan tâm đến tiểu tiết và biết cách triển khai.

- Nếu bạn là một người hướng ngoại biết cách lôi cuốn người khác, hãy tìm một ai đó trầm lặng và chu đáo.

- Nếu bạn đi lên từ một lĩnh vực nào đó (bán hàng, IT, marketing), hãy chắc chắn rằng bạn thuê nhân sự dựa trên kinh nghiệm liên quan đến vị trí, chứ không phải dựa trên kinh nghiệm giống như của bạn.

3. Chỉ tin số liệu và giấy tờ, không tin vào nhân viên

Việc có thể đưa ra những quyết định không bị chi phối bởi cảm xúc là rất quan trọng. Nhưng những con số vô hồn cũng có thể dẫn chúng ta đi chệch mục tiêu. Mặc dù nhiều doanh nghiệp ngày nay đang chạy theo xu hướng ra quyết định dựa trên dữ liệu lớn (big data), nhưng sự thực là nhiều người lại không hiểu được ý nghĩa thực sự đằng sau những dữ liệu.

Trong khi đó, các nhân viên giỏi luôn có sẵn trong mình trực giác và bản năng từ kinh nghiệm làm việc lâu năm của họ. Những bản năng này có giá trị vì những lý do sau:

- Cảm giác đầu tiên thường là đúng.

- Chúng giúp bạn nhận ra những thứ chưa được thể hiện qua số liệu

- Cảm xúc của nhân viên giúp bạn hiểu được hướng đi của nhóm, và sẽ cho phép bạn biết rằng bạn đã giải thích được cho họ mục tiêu và phương pháp hay chưa.

Khi bạn phớt lờ cảm xúc của nhân viên, dù là vô tình, bạn sẽ khiến nhân viên nghĩ rằng sếp chẳng biết gì về những vấn đề thực sự đang diễn ra. Điều này không có nghĩa là các nhân viên của bạn luôn luôn đúng, nhưng ít ra bạn phải dành ra thời gian thực sự lắng nghe họ và tìm cách kết nối kinh nghiệm của họ với tầm nhìn chiến lược của bạn.

4. Đối xử với cấp dưới như bạn bè

Việc quá gần gũi với nhân viên cũng tạo ra những rắc rối không cần thiết. Có lẽ sai lầm lớn nhất mà các ông sếp còn “non” hay mắc phải chính là không biết duy trì mối quan hệ chuyên nghiệp và giữ khoảng cách nhất định với nhân viên của mình. Điều này sẽ khiến môi trường làm việc không được thoải mái cho lắm.

Khi đã xem cấp dưới là bạn bè, bạn sẽ cảm thấy khó khăn hơn trong việc chia sẻ những gì mình biết. Bạn cũng sẽ tạo cảm giác là đang thiên vị người này người kia. Cuối cùng, tình bạn kiểu như vậy sẽ sụp đổ khi bạn phải đưa tin xấu đến cho nhân viên, hoặc buộc họ phải theo đuổi những mục tiêu rất khó khăn.

Hãy phấn đấu để có được sự cân bằng giữa thái độ thân thiện và sự chuyên nghiệp:

- Không tham gia vào bữa ăn trưa hay đi chơi với nhân viên sau giờ làm trừ khi có dịp cần làm như vậy - và hãy đảm bảo rằng khi đó bạn mời đủ mọi người đến tham dự.

- Những chuyện cá nhân chỉ nên là mào đầu cho những vấn đề liên quan đến công việc.

- Đừng tâm sự thông tin cá nhân cho bất cứ nhân viên cấp dưới nào. Chỉ làm điều này với những người đồng cấp và các chuyên gia tư vấn.

5. Giả vờ rằng bạn không phạm sai lầm

Các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp thường hay gặp một vấn đề đặc biệt là impostor syndrome (hội chứng mạo danh). Đây là một hiện tượng tâm lý mà người mắc phải không thừa nhận được những thành quả mình gặt hái được là do những nỗ lực của chính mình, mà luôn cho rằng đó chỉ là do may mắn hoặc sự vô tình của người khác.

Việc cảm thấy bản thân chưa “xứng đáng” với vai trò lãnh đạo là chuyện hoàn toàn bình thường. Nhưng bạn phải gạt bỏ những cảm xúc đó trước khi đến nơi làm việc. Bằng không, chúng sẽ dẫn tới cảm giác thiếu tự tin, từ chối thừa nhận sai lầm và cố tỏ ra hoàn hảo. Làm như vậy chỉ tổ gây thiệt hại cho năng suất nhóm của bạn mà thôi.

Thay vào đó, một lãnh đạo tốt sẽ:

- Thừa nhận những giới hạn của bản thân

- Đặt ra câu hỏi để tìm hiểu, đặc biệt là khi ai đó chưa đồng ý

- Tha thứ cho nhân viên và kiên nhẫn khuyến khích họ làm tốt hơn

Theo Harvard Business Review, não chúng ta được thiết kế để đồng cảm khi thấy người khác thừa nhận sự yếu kém của bản thân họ. Mặt khác, nó cũng được thiết kế để nhận ra sự giả tạo, và cảnh giác với những ai thiếu chân thực. Do đó, hãy cố gắng là một người trung thực với bản thân và với mọi người xung quanh.

CÔNG TY TỬ TẾ NHÂN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI

GetFly CRM - Nhân sự gắn bó với công ty là điều mà hầu hết, thậm chí có thể nói là bất cứ chủ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng mong muốn. Công ty nào càng có nhiều nhân sự gắn bó, thì guồng quay của toàn doanh nghiệp càng hoạt động trơn tru, mang lại hiệu quả cao, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo, và rất nhiều hao tổn liên quan khác khi phải thay người.

Không phải ngẫu nhiên, các doanh nghiệp lớn, nhất là các doanh nghiệp ở các nước phát triển, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản, luôn tìm mọi cách để giữ chân nhân viên được việc.

Bên cạnh đó việc tuyển người mới thay thế nhân sự ra đi cũng không đơn giản, bởi ngoài việc tìm được người có chuyên môn giỏi, đáp ứng được yêu cầu công việc, thì còn phải đòi hỏi nhân sự đó phù hợp được với công ty, văn hóa công ty. Vì có như vậy mới ráp được vào guồng quay của doanh nghiệp, khiến nó vận hành trơn tru được.

 

Rất nhiều công ty tìm được nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc, nhưng cuối cùng công ty và nhân sự đó vẫn phải nói lời chia tay với nhau, vì nhân sự không phù hợp, không hòa nhập được với văn hóa doanh nghiệp. Đây cũng chính là lý do khiến rất nhiều doanh nghiệp đăng tuyển ròng rã nhiều tháng trời, thậm chí cả năm trời mà vẫn chưa tuyển được người cho một vị trí thường là khá quan trọng trong công ty.

Thế nên khi có được nhân sự gắn bó với chủ doanh nghiệp, tổ chức cần phải cố gắng hết mình để giữ chân được nhân viên đó hoặc những nhân viên đó.

Theo các chuyên gia, có tới 7 yếu tố quyết định việc nhân sự gắn bó với doanh nghiệp bao gồm: Đặc điểm công việc, Tiền lương và sự công bằng, Cơ hội đào tạo và phát triển, Sự trao quyền, Thương hiệu tổ chức, Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, Sự khen thưởng và công nhận thành tích. Khá nhiều, nhưng từ kinh nghiệm và sự quan sát của cá nhân, tôi thấy về cơ bản các yếu tố sau xếp vào hàng tối thiểu: Thương hiệu tổ chức, Đặc điểm công việc, Tiền lương và sự công bằng, Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, Sự khen thưởng và công nhận thành tích, và các yếu tố tối đa là: Cơ hội đào tạo và phát triển, Sự trao quyền.

Tuy nhiên, tôi nhận thấy rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đang làm chưa tốt ngay cả các yếu tố tối thiểu. Thương hiệu tổ chức, đặc điểm công việc là vấn đề nhiều khi hơi khó can thiệp, và nhân sự phải tự mình lựa chọn nơi chốn cho phù hợp với mong muốn và năng lực của bản thân rồi. Nhưng vấn đề tiền lương, sự hỗ trợ từ cấp trên, sự khen thưởng và công nhận thành tích của công ty, BLĐ doanh nghiệp chẳng hạn, hoàn toàn là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể toàn quyền chủ động được.

Như một nhân viên ở công ty cũ tôi đã làm việc bày tỏ: Em đã làm việc qua 4-5 công ty, nhưng chưa nơi nào em thấy công ty không hề có quy định xét duyệt và tăng lương hàng năm như công ty này. Trong khi công ty ngày càng đòi hỏi nhân sự phải cống hiến nhiều hơn nữa, đồng tiền thì trượt giá qua mỗi năm. Hiện tại em chưa có ý định chuyển việc, nhưng chế độ công ty như thế này thì em cũng xác định không thể gắn bó lâu dài.

 

Cũng chính ở công ty này và vài công ty khác tôi được biết, nhân sự lại ra vào liên tục vì trong công việc không nhận được sự hỗ trợ hợp lý từ cấp trên, nhân viên làm việc không có được sự khích lệ, khen thưởng và công nhận thành tích, thậm chí là cấp trên còn đưa ra những đòi hỏi quá cao, không hợp lý tương xứng với mức đầu tư của mình.

Thực tế, theo cá nhân tôi, muốn giữ chân được nhân viên, ở vấn đề tiền lương, nếu doanh nghiệp vẫn còn đang khó khăn, thì chủ doanh nghiệp nên công khai và thẳng thắn vấn đề này với nhân sự, để nhận được sự thông cảm của nhân sự. Đồng thời cũng nên cố gắng áp dụng việc tăng lương trong vấn đề khen thưởng và công nhận hàng năm ít nhất là ngang bằng với sự mất giá của đồng tiền, có như vậy mới động viên được nhân sự. Cơ chế tăng lương cũng phải rõ ràng, đàng hoàng, nhân sự không được tăng lương vì lý do gì cũng phải được thông báo cụ thể, đừng tăng lương cho nhân viên như kiểu bố thí...

Về vấn đề hỗ trợ từ cấp trên, sự khen thưởng và công nhận thành tích của công ty, BLĐ doanh nghiệp, thì nếu thấy nhân sự biến động, BLĐ công ty phải lập tức tìm hiểu tâm tư của nhân sự, xem lại mình và điều chỉnh chính sách, yêu cầu của công ty rồi. Trong đó sự khen thưởng và công nhận nhiều khi còn phải tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của công ty.

 

Việc tuyên dương thành tích của nhân sự trong một cuộc họp của toàn công ty, kèm theo đó làkhen thưởng và công nhận với một phần quà có giá trị nhỏ, lại là việc rất khó thực hiện với bất cứ công ty nào. Thực tế chứng minh, nhiều BLĐ công ty làm tốt việc này đã khiến nhân sự gắn bó rất lâu dài với doanh nghiệp, dù so với nhiều ngành nghề khác đãi ngộ của công ty còn kém hơn nhiều.

 

Còn hai yếu tố tối đa: Cơ hội đào tạo và phát triển, Sự trao quyền; thì doanh nghiệp nào làm được tốt, thì nhân sự gắn bó sẽ càng lâu dài

Với riêng cá nhân tôi, tôi nghĩ để nhân sự gắn bó với công ty thì doanh nghiệp, người lãnh đạo còn cần phải có thêm một yếu tố nữa đó là SỰ TÔN TRỌNG, SỰ TỬ TẾ ĐỐI VỚI NHÂN SỰ.

Sự tôn trọng là Ban lãnh đạo công ty trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng không được xúc phạm nhân sự.

Sự tôn trọng là Ban Lãnh đạo Công ty khi thấy nhân sự không còn phù hợp ở vị trí đó, đặc biệt là các vị trí quản lý, thì cần phải trao đổi thẳng thắn để nhân sự đó lựa chọn giữa việc tự trau dồi bản thân sao cho đáp ứng được nhu cầu của công việc hoặc nhường lại vị trí cho người khác. Vì theo như tôi biết có khá nhiều người sau khi “trầy da tróc vỏ” ở một vị trí quản lý thì cũng không còn nhiệt huyết nữa, và đơn thuần mong muốn làm một chuyên viên cho nhẹ óc. Không nói gì mà đằng sau âm thầm đăng thông tin tuyển người thay thế là sự thiếu tôn trọng vô cùng đối với nhân sự.

Sự tử tế là phải đối xử với nhân sự đã quyết dứt áo ra đi hoặc chấm dứt hợp đồng lao động một cách đàng hoàng. Đừng viện lý do trời ơi đất hỡi để giữ sổ bảo hiểm của họ một cách lâu nhất có thể, hoặc không chốt bảo hiểm xã hội cho họ. Đừng tìm mọi lý do, thậm chí cả những lý do không hợp lý để trừ tháng lương cuối của họ. Đừng hành xử kiểu vắt chanh bỏ vỏ, ăn cháo đá bát... vì công ty đối xử với người ra đi như thế, sẽ khiến những người ở lại nhìn và suy nghĩ "bao giờ đến lượt mình, mình có nên gắn bó với công ty này không". Chưa kể nếu đối xử tốt với nhân sự ra đi, nếu có cơ hội hợp tác họ sẽ đem cơ hội đó về công ty cũ. Ngược lại thì... mơ đi.

Nói chung, theo tôi nếu sếp nào muốn nhân sự gắn bó lâu dài với công ty, thì trước tiên cần xem lại một cách kỹ lưỡng mọi chính sách đối đãi với nhân sự của mình xem đã hợp lý chưa. Hãy đặt bản thân mình vào vị trí của nhân viên, xem xét những chính sách ấy để có những điều chỉnh hợp lý nhất.

 

Tiếp đó, cần thường xuyên kiểm tra theo dõi sát sao hoạt động của phòng nhân sự, cán bộ nhân sự, xem họ có thực hiện đúng chỉ đạo, tinh thần, định hướng của mình không, kể cả với những người là người nhà hoặc đã kinh qua bài test kiểu gì đó mà được coi như người nhà. Vì tôi từng biết một vài công ty đầu tư rất nhiều tiền của vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, với các phúc lợi đãi ngộ ngoài lương hấp dẫn để giữ chân nhân viên. Nhưng thực tế thì nhân sự ở các công ty đó vẫn ra vào liên tục, phỏng vấn nhiều nhân sự thì đều nhận được câu trả lời là không hài lòng về cách làm việc, hành xử của bộ phận nhân sự, người làm nhân sự.

 

Vài k đúc rút kinh nghiệm của tôi, mong là hữu ích với những ai quan tâm, nhất là những bạn đã khởi nghiệp, đang làm chủ, nung nấu ý định khởi nghiệp, vân vân và mây mây